Competitività, Reputazione, Strumenti

OBIETTIVO: LA COMPETITIVITÀ DEL SISTEMA

 

In un calcio in cerca di sostenibilità e protesi ad un equilibrio tra le grandezze costi/ricavi, la qualità del “prodotto” rappresenta l’elemento fondamentale e dirimente per la creazione di un ottimale modello gestionale. Essa non si “misura” in termini puramente sportivi (alias risultati), ma va vista in un’ottica maggiormente allargata in base alla quale non possono essere certamente – per quanto talvolta trainanti a livello di immagine – i successi di pochi club a determinare la qualità dell’intero comparto, ma la risultante di una cooperazione a vari livelli. La “competitive balance” in tale contesto – intesa come la situazione per cui nessuna componente gode di un vantaggio non dovuto – rappresenta il più classico ago della bilancia, in grado di orientare il successo di un sistema sportivo nel suo complesso, in termini di seguito dei tifosi, attenzione dei media, appeal degli sponsor. Essa, in pratica, mettendo insieme quasi tutte le voci che compongono il ventaglio della componente dei ricavi (botteghino, diritti tv e sponsorship), è una sorta di bussola attraverso cui orientarsi. Mantenere un contesto sportivo in una competizione “bilanciato” significa riuscire a determinare un “prodotto” in grado di offrire una buona possibilità di accesso alle fonti di ricavo per tutti i competitor e favorire una elevata incertezza nei risultati contenendo il “gap” tra loro; significa incentivare la ricerca di un buon livello sportivo mantenendo elevato il gradi interesse e di coinvolgimento; significa proporre verso l’esterno – ai fini di una evidente monetizzazione – un’immagine credibile ed una vasta platea di stakeholders. La competitive balance è quella componente che determina il gradimento sul piano economico e sociale della proposta sportiva di sistema e che influenza in maniera determinante la qualità del prodotto (percepito) immesso sul mercato, in una sorta di formula universale che vale sia per il professionismo di elite che per le sue gradazioni fino al dilettantismo di base.

 

La cura di questo fattore in uno con il rispetto dei valori tecnici che, in una condizione di sostanziale pari opportunità, vengono espressi sul piano sportivo, non possono che essere degni di massima attenzione. L’istituzione federale – nella sua funzione di regolatrice e mediatrice di interessi – deve muoversi lungo un perimetro che stimoli il determinarsi di un’ottimale condizione di equilibrio, evitando di immettere nel sistema elementi che ne disorientino l’andamento e che, un’ottica di breve-medio periodo ne diminuiscano l’appeal e, quindi, il valore di mercato.

 

Unitamente a quella tesa a favorire la sostenibilità del sistema, l’azione di salvaguardia dell’equilibrio competitivo non è solo un obbligo di tipo normativo, ma diventa un obiettivo di fondo in un percorso teso alla creazioni delle basi per lo sviluppo. Non si favorisce la crescita del sistema ragionando in termini puramente economici. Non si stimolano gli investimenti – quantomai necessari – facendo ricorso a pure “spartizioni” di risorse. Non si crea un modello gestionale equilibrato se si pone attenzione in maniera disarticolata a vari aspetti della vita sportiva – retrocessioni, promozioni, tagli di club, ripescaggi, mutualità – senza inserire i singoli provvedimenti nel quadro di un percorso e di un’idea di ben più ampio respiro a livello prospettico e dimensionale.

 

Sottovalutare – quanto ignorare, o peggio, addirittura mortificare – la dimensione della competitive balance, significa perdere di vista il benessere futuro. Significa non fortificare le basi di un sistema e condannarlo ad un inevitabile calo dei parametri vitali: la presenza del pubblico negli stadi, l’interesse dei media (diritti tv), gli investimenti del tessuto economico.

 

Purtroppo alcuni di questi parametri danno segnali di preoccupazione. Facciamo finta di niente?

 

 

OBIETTIVO: LA REPUTAZIONE DEL SISTEMA

 

Riuscire ad avere un’immagine positiva e forte in un contesto altamente competitivo – come quello dello sport e, più in generale, dell’entertainment – è impresa molto complessa e quindi elevato il valore di questa in termini di riconoscibilità e solidità di sistema.

 

Storicamente il nostro calcio gode di un posizionamento di alto livello non solo nel contesto nazionale (primo sport per praticanti e per seguito) ma anche internazionale (tra le prime federazioni al mondo), ma questo non può che essere un punto di arrivo ma di partenza. Un posizionamento da difendere ma soprattutto da sfruttare.

 

La nostra vita associativa – altrettanto complessa in considerazione dell’eterogenità delle nostre componenti e delle rispettive spinte – deve essere caratterizzata da un continuo emergere di segnali positivi, per il sistema e per tutti i soggetti che ne fanno parte. Segnali che devono provenire tanto dal sistema che dagli stessi soggetti che lo compongono.

 

La federazione deve saper essere in grado di orientare i comportamenti di tutti quelli che ricadono nella sua sfera di influenza, convogliando gli sforzi per determinare le migliori condizioni affinchè l’intero sistema si mostri credibile in tutte le sue manifestazioni ed affidabile nei termini delle proprie azioni. Il forte impatto sociale del nostro calcio ci impone di spingere molto verso la creazione delle best practices. L’emergere di devianze e di distorsioni non possono che allarmarci e spingerci ad una sempre migliore cura di tutti quegli aspetti legati, in ordine generale, alla nostra immagine.

 

Il grande patrimonio valoriale di cui è indubbiamente portatore il nostro sistema – in termini di etica, di integrazione, di educazione, di solidarietà, e di  uguaglianza – deve rappresentare la grande ricchezza del nostro messaggio. Quando vogliamo preferire i “valori” alla logica del “valore economico”, significa che vogliamo fare perno su questo elemento per guidare le nostre scelte e per ponderare i nostri interventi.

 

Nei passi quotidiani e nelle ipotesi di riforma, non possiamo derogare da questo fondamentale fattore. Possiamo farlo solo orientando le nostre scelte in un orizzonte più ampio e duraturo attraverso i nostri valori. Valori che sapranno preferire il (momentaneo) benessere di pochi verso quello (strutturale) di tutti.

 

I forti legami relazionali tra tutte le componenti in ottica interna e la loro continua interrelazione verso l’ambiente esterno, ci impongono di creare una rete solida, che andrà ad essere alimentata proprio dalla nostra capacità di rappresentare un movimento in grado di proporsi in termini sempre positivi. Un sistema di cui i propri tesserati, i club affiliati, i dipendenti, i tifosi, gli appassionati, le istituzioni ed i referenti socio-economici devono sempre essere fieri, devono riconoscersi, devono aver fiducia. Un sistema che dia stimoli, esempi, indirizzi programmatici strategici. Un sistema che sappia costruire una buona reputazione di sé, è un sistema forte, autonomo, in grado di generare benessere e di ri-generarsi. Questo deve essere il nostro.

 

 

GLI STRUMENTI DI AZIONE

 

Rispetto agli obiettivi di sistema (sostenibilità, competitività e reputazione), il segnale di discontinuità più forte ed immediato che il sistema deve riuscire a dare si ricollega agli strumenti che intende utilizzare per il proprio percorso programmatico strategico.

 

Una Federazione che è in grado di centrare i propri target, deve rinnovare le proprie “leve” operative, individuando drivers utili ed ispiratori delle dinamiche gestionali. Se la funzione “politica” di guida è correttamente intesa come momento di sintesi e coesione e non come esercizio di potere e di consociativismo, allora non vi può essere spazio per quelle logiche si “scambio” che, inutili sul piano strutturale, ricacciano indietro nel più profondo oscurantismo la nostra capacità di riforma e di innovazione.

 

Cambiare passo significa cambiare di netto la metodologia di approccio. Essa, nella nuova visione è collegata ad alcune azioni fondamentali quali:

 

  • privilegiare i “valori” rispetto a una impostazione basata sul semplice “valore economico”. Quest’ultimo, di recente, ha rappresentato elemento di riferimento pressoché esclusivo tanto per la definizione della progettualità tecnico-sportiva che, addirittura, degli stessi rapporti tra le componenti. Il dialogo, in ottica relazionale e soprattutto strategica, deve invece ripartire da una logica di sistema e dalla capacità di valorizzare quegli elementi che possono rendere il mondo federale un vero e proprio unicum cooperante e dialogante, in cui le idee e i progetti sono condivisi in un clima di profondo rispetto per le diversità e di leale riconoscimento dei diversi ruoli, senza pregiudicare il momento delle decisioni necessarie per prevenire e risolvere i problemi, oltre che per dare energia e strumenti alle prospettive di sviluppo.
  • ricercare la coesione e della condivisione di tutti gli attori. Proprio la capacità di tutti gli attori di porsi consapevolmente al servizio del sistema federale – ciascuno elaborando visioni e valutazioni in grado di migliorare il valore delle analisi e lo spessore dell’approccio ai problemi affrontati – rappresenta l’indispensabile momento di crescita collettiva della quale l’istituzione federale ha bisogno per affrontare al meglio le proprie sfide. Il superamento della logica di steccato, delle ragioni preconcette e dell’utile particolare dovranno scandire una nuova stagione per la politica federale, in grado di aggregare e non dividere, di saper sfruttare più la logica delle solidarietà che quella della forza, di saper condividere e cooperare in un quadro operativo in cui non solo dovrà esserci spazio per tutte le Componenti, ma in cui ciascuna dovrà essere messa in grado di sviluppare al meglio le proprie peculiarità, il proprio bagaglio professionale e la propria capacità progettuale per dare sostanza alle azioni della Figc.
  • rinnovare la struttura della Figc, con un’ottica “aziendale”. In un calcio che deve confrontarsi con sfide sempre più impegnative, c’è la certezza che la “macchina” gestionale e organizzativa proseguirà il suo processo di aggiornamento e di adeguamento alle esigenze di un contesto nel quale prevalga – con rispetto assoluto dei valori – un’impronta sempre più aziendale. Per produrre il cambiamento, la Figc deve essere in grado di mostrarsi moderna e dinamica, cogliendo tutti gli elementi di innovazione che connotano questo momento storico. Le logiche aziendali già sviluppate in questi ultimi due anni potranno rendere l’apparato federale sempre più veloce, efficiente e propositivo, trovando nelle dinamiche gestionali una governance attiva e aperta alle novità e alle responsabilità di un calcio capace di contrastare l’impatto di fenomeni congiunturali che trovano oggettiva rappresentazione in molti indicatori negativi che riguardano il nostro mondo.
  • dare assoluta centralità dell’elemento territoriale. Il nostro territorio nazionale deve abbandonare la sua dimensione di “contenitore” e deve diventare “contenuto”. Questo implica, innanzitutto, una forte e decisa presa di coscienza della responsabilità sociale posta in capo a un movimento sportivo come il nostro che ha un non certo trascurabile impatto in termini di consistenza economica e di rilevanza sociale. In questo senso, non meno evidente si presenta anche la componente infrastrutturale che, non più limitata al solo aspetto urbanistico, deve assumere il ruolo di asset patrimoniale per il club e di “luogo” di riferimento per il tessuto sportivo ed economico del comprensorio. Con tali presupposti, la connessione territoriale diventa il principale hub per la costruzione, di pari passo con la componente sportiva, anche di quella coscienza sociale indispensabile per poter interagire in termini assolutamente positivi con quella fondamentale componente rappresentata da praticanti, sportivi, appassionati e tifosi. Questi ultimi, non certamente intesi come semplice fattore commerciale, ma veri e propri partner di un percorso virtuoso e collaborativo, rappresenteranno il naturale alveo di riferimento della nostra azione in tutti quei luoghi in cui rotolerà un pallone.

 

Il tutto deve sostanziare una logica operativa necessariamente di “sistema”. Un sistema capace di consentire al governo federale di essere elemento di sintesi e reale propulsore delle azioni, rivelandosi finalmente in grado di “determinare” i propri passi in un’ottica di medio-lungo periodo e non di essere costretto ad accorciare il passo, spesso in ragione di compromessi contingenti.

 

Il Presidente Federale non deve essere né “uomo solo al comando” né deve potersi sentire isolato tanto da rifugiarsi in pochi, fidati ed interessati consiglieri. Non deve amministrare o tantomeno gestire “potere”, ma deve saper rappresentare il principale punto di equilibrio e di riferimento per tutta la famiglia federale, aperto al dialogo, elemento di sana mediazione.

 

La capacità di interpretare – con rigore e chiarezza prospettica – il proprio compito di indirizzo “politico” da parte di tutte le componenti saprà essere determinante per poter ottimizzare il lavoro della struttura operativa federale posta alle dipendenze funzionali del Direttore Generale, agevolarne l’impegno, l’operosità e la disponibilità di sempre. La struttura deve potersi avvalere di un rafforzamento degli strumenti disponibili, sia in termini di progetto, che di risorse umane. In particolare, occorre ridurre al minimo il ricorso all’esterno, creare unità operative forti – specialmente in settori strategici – ridando slancio e responsabilità a quei contributi in house  in grado di esaltare le professionalità e il senso di appartenenza e di partecipazione di ogni energia presente nella nostra grande famiglia federale.

 

 

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